除了老婆孩子，其他都要变

　　除了老婆孩子，其他都要变

　　1993年年初，李健熙出差到美国洛杉矶，当他带领着三星众多高级经理们到当地大百货商店考察时惊讶地发现，当时的三星产品虽然廉价，但无人问津;李健熙特意发给每位经理1000美元，用于购买最受欢迎的索尼产品，并逐个与三星产品比较。

　　李健熙曾口若悬河地讲了7个小时，正式发布了自己的“新经营”宣言。在会上，李健熙痛斥三星内部盛行的“重数量轻质量”的风气，他要求三星1800多名管理人员“除了老婆孩子，其他都要变”。

　　从法兰克福回来后不到两个月的时间里，李健熙到三星的各个部门疯狂地做了48次共计350多个小时的演讲。并编制成书分发，改革气氛就此扩散至整个三星。

　　质量苛求

　　其实，李健熙接下来的一系列质量控制动作让人们见证了他壮士断腕的改革豪情。

　　三星电子当时生产的电话存在质量问题，李健熙便下令用推土机将1.5万部劣质无线电话碾得粉碎，并命令有关负责人到场观看。当三星一款手机遭到了客户投诉后，李健熙又下令将价值5000万美元的库存手机集合到工厂大院里，之后李健熙带领公司高级经理和2000名员工用大锤把这些手机砸成碎片，然后用大火焚烧。

　　直到现在，三星的经理们还不时把手机扔出窗外，用卡车轧或是冬天埋进雪里，以此来检验质量。

三星集团照片

　　一个天才能够养活数百万人

　　从法兰克福会议当年起，三星每年都将销售额的7%用于技术研发和产品设计，注重技术创新和启用人才由此一直贯穿于整个“新经营”计划的全过程。

　　在《三星新经营》一书中，李健熙这样写道：“一个天才能够养活数百万人，而创造力是企业成功的最重要助推器，因此我们需要雇用最好的人才。”为了吸引高素质的人才，李健熙率先在韩国实行了年薪制和绩效制。

　　“技术主导型”的三星

　　李健熙曾说：“三星能有今天，我想是因为有技术作为后盾。虽然今天我们和世界一流企业之间都共同开发技术也共同行销，但是在早期别说是技术指导，就连花钱买技术都很不容易。再加上当时的韩国经营者总认为技术工作者只是工匠，并不怎么放在眼里，我只好站出来，就像对待客户一样，诚恳地向日本或美国的技术工作者一点一点地请教。幸好，我从小就对新事物充满好奇喜欢追根究底，所以一直很期待听到新的技术、好的技术。只要一有空，就会到先进的国家学习，向技术人员请教，再传授给我们的技术人员。”

　　偏执狂式的危机意识

　　1993年6月，秘书室室长李洙彬建议：“我们现在还不能放弃量的经营。”李健熙很生气，丢下茶匙，拂袖而去，这就是三星人流传的“茶匙事件”。不久，李健熙以玄明官替换李洙彬担任秘书室室长。

　　2002年3月，美国《时代》周刊根据品牌的认知度预测三星电子将在三年之内超越当时还是世界最大的家电企业——索尼公司，三星全体员工都欢呼雀跃。

　　4月19日，三星精英们被召集开会。本以为是庆功会，但出乎意料——会议首先以产品比较品评会开始，把三星产品与世界最好的产品相比较。李健熙发言四个小时，核心内容是对这些公司灵魂人物工作提出忠告和严厉质询。会议持续到凌晨2点，次日上午8点开始第二轮——整个会议在紧张的气氛中断断续续开了50个小时。确立了三星到2010年进入世界三强的中长期战略——要与世界第一位的美国通用电气和日本的索尼并驾齐驱。