张瑞敏：一直自以为非 希望成为破坏者(2)

　　我刚到工厂，所有人都认为，现在的质量我们没办法。不可能说一个产品严丝合缝，一插上就没问题。国家当时的规定里还有等外品，等于说给不好的产品也安排了出路。我就觉得一定要把出路堵死，等于倒逼，倒不是说你砸了冰箱质量就好了，而是通过砸冰箱把这个观念改变掉，不可以生产质量差的东西。当时不是简单的砸了就算了，先是把冰箱摆在那儿，所有冰箱有什么问题都找一个条子写上，然后再把谁造成的问题写上去，实在写不出责任人，就把那个工序的工头名字给写上，然后讨论这个东西怎么处理，一般就是便宜点处理。但你要这样想，今天能够给76台次品出路，明天可能就会出来760台，所以告诉他们这条路不能走。最后就砸冰箱，谁造成的问题谁来砸。这一砸震撼很大。我自己生产的，自己拿锤子把它砸掉，所以震撼非常大。

　　直到今天，很多事没有解决好，我认为还是观念的问题。比如说到国外市场去，美国市场对我们来讲各方面都不成熟，为什么要到美国市场？因为一加入WTO，放开了所有国际名牌进来，我们就死了，所有人都恐惧。那时候我们有些同行说，我们干脆按照毛主席所说的，“农村包围城市”，我们到农村去算了。我说，你到了农村可能就没地方再去了，你不可能再包围城市了，而且国际名牌一到中国来，它不管你是城市、农村，整个市场赢家通吃。那时候我们到美国市场的策略，就是与狼共舞，不要恐惧，输了没关系，输了我可以学到东西。每次对于错误的观念，我们都要设计一个冲击力很大的动作来矫正。现在回想起来，当时到国外去的中国企业，大部分的选择是去比较穷的国家，或者家电不太行的东南亚国家，但海尔选择的是去美国。

　　我第一次听到“企业家”这个说法，是在一个外国人的报告里，当时他说中国有厂长没有企业家。厂长不是企业家，厂长是职业经理人。那个外国人说，很简单，你们有没有遇到厂子干不下去的时候，厂长去跳楼的？有跳楼的那就叫企业家，没有跳楼的那就不叫企业家。当时我们在底下听，心想谁想跳楼，凭什么跳楼，我做得好的时候你也没给过我一个小楼，我何必要去跳楼？

　　我们这个厂子的产权是国家的，虽然是集体企业，但没有量化到个人。我们听了外国人的说法之后，觉得这倒是个问题，但是你不可能说我等在这儿，什么时候国家真正把体制改了，我再去做。

　　“企业家”怎么定义？没法定义。我们当时说，“以企业为家就叫企业家”，那个时候我们这个团队真是跟职工打成一片，一周可能要干100个小时，就是要以身作则。到了国际化阶段，我们提出“四海为家就是企业家”。

　　国外的管理学，也是某个时间段的产物，它是有时代性的，不能拿来生搬硬套。当时我看的管理学方面的书很少，一本是德鲁克的《卓有成效的管理》；还有一本是《追求卓越》，但是影响比较大的就是德鲁克《卓有成效的管理》。这本书改变我最大的观念就是：管理好的企业，是没有任何激动人心的事情发生的。当时我们正好倒过来，对于中国当时的企业来讲，一定是经常要有激动人心的事。会战模式到现在政府还在实行，当时在德国，我听到比较震撼的事情是，如果一个工程定下来工期，提前完成是不可以的，没有必须提前的理由是不行的。那时候社会上没有把企业当成一个系统，我们很早就应用了一般系统论的概念。怎样做到总体大于部分之和，始终很难解决，系统论强调的是各部门怎么样协调，内部应该如何实现再平衡，但是到今天，互联网又要将它彻底推倒了。

　　我在经营企业的过程中，既学习世界上最先进的管理思想、管理模式，又坚持结合我们自己的实际。曾经有一段时间，大约2007年左右，我们把IBM［微博］引进来，然后觉得有问题。比如说像它搞的那种工资制度，很清晰，很好执行，定的级别很多，八级、九级、十级，员工到了这个职位就拿这个钱，他有什么动力，我觉得这样可能不行，后来果然就不行了。

　　海尔20周年时，有人说海尔战略无大错，我觉得应该切开来看，不算互联网时代，在传统时代，海尔整个发展应该说还可以。第一是盯死了标杆企业——松下或GE，我就跟着你走；第二是在内部建立了自以为非的文化，不要觉得自己过得曾经不错，和标杆比，我们还差十万八千里。只有这样，大家才会努力朝着同一个方向走；第三就是抓住了一些机遇。有些企业可能持续抓机遇的能力差了一些，一招鲜吃遍天，一个产品卖好了之后，思路停止在原来的地方就不动了。

　　其实从2000年起，我就感到互联网会是非常大的新机遇。虽然当时也提出了不触网就死，但是到底怎么触网，并没有人想。从这个角度来讲，我们不是战略上没有大的错误，而是战略上变化还是不快。不快的原因在于你自己想到的东西，总的组织架构已经完全适应以前的目标，现在等于你要砸碎了重来，这就很难。前两天凯文·凯利来，他说做传统企业你在山顶峰，现在你要做互联网企业，一定要下到谷底再重新爬上去。我觉得这不大现实，不可能停下来，现在一千亿到零再到两千亿不大可能。传统企业和互联网企业原来是两条平行线，互不相交，但它们应该有相连的地方，这是挺难的一个事，我们直到今天还在探索中。

　　海尔去年年初是86000人，到年底是70000人，裁员不是为了降低成本，是为了转型。我们去年利润还增长了20%，但并不是靠裁员实现的。组织结构的调整就是要调整人，但这很难。组织的职能是什么？我觉得过去就是管控，现在是怎样让每个人都成为企业家。

　　我们走了非常非常多的弯路，要不然也不会试了10年。网络的价值是什么，就是你的用户价值。用户价值和我之间要联系起来，过去你只能说有100万人来买你的产品，不等于说你有100万个用户。100万用户和你一定要有交互。一定要追溯到在设计阶段就要交互，设计阶段的交互是要让过去的研发人员变成设计人员，要把整个系统驱动起来。

　　我们希望自己成为破坏者，而不是被破坏者，就像小米做手机，一下就把手机行业颠覆了。以后不管是谁，本来他和冰箱毫无关系，可能一下冒出来，都有可能。所以我们现在要做的不是天天盯着谁可能迈进来，因为谁都可能迈进来。问题在于你自己能不能把旧体制破坏。熊彼得讲的“破坏性创造”很有道理，为什么我们提出来一定要把电器变成网器，因为老是待在电器上，很难走出去。

　　海尔这30年，也可以切成10个3年，每个3年我们都面临一些挑战和选择，我都会直面它，我都找出了一些应对的方法，这已成为海尔的文化，就是要自以为非，视变化为常态，变化本身没有什么了不起的，不值得惧怕。